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技術、經濟、社會變革對管理學的顛覆性挑戰 ——孟教授在首屆中國管理學50人論壇的講演

作者:孟憲忠上傳時間:2017-10-13

必須說明的是,我不能說我的觀點完全正確,但我提出的問題和表達的觀點是明確的:我們的管理學研究、管理學教學滯后于今天變革的實踐、創新的實踐。

進入21世紀以來,我們面臨著人類歷史上從來沒有過的巨大的技術、經濟、社會變化,這些變化與以往的變化比較起來不僅僅是變化的規模不同,而是性質不同。我們需要深刻的認識這些變化,深刻的認識這些變化對管理學的挑戰。我們今天的任務不是再依憑奠定在工業經濟基礎上的經典的管理理論去構造什么體系,而是介入和融入變革的實踐、創新的實踐,分析這些實踐對經典管理理論的挑戰,反思我們以往的理論需要突破、創新之處,以創新的理論引導創新的實踐。

我們可以從一個產業實際說起:

1886年德國工程師卡爾·本茨(Benz)發明了汽油機動力的汽車,開創了奔馳汽車乃至汽車工業的歷史;

1916年寶馬成立,用速度與激情詮釋了極限駕駛與高峰體驗之悅;

1911年亨利·福特率先使用汽車裝配線,極大提高了生產效率,一舉稱霸世界。

1927年小阿爾弗雷德·斯隆通過多品牌市場細分、貸款購車、二手車置換等創新的市場策略將通用打造成年產上千萬輛的世界上最大的汽車帝國。

一句話,奔馳的歷史讓你無話可說,寶馬的優勢讓你無話可說,福特的流水線讓你無話可說,通用的規模讓你無話可說……這都是一個世紀的輝煌。

但在今天,他們都面臨著生死抉擇。

我們來看不擁有汽車基礎的年輕人都在做什么?這些大衛是如何挑戰哥利亞的?

Google的WAYMO汽車公司不是要生產20世紀最好的汽車,它要顛覆傳統的汽車,要生產不用人駕駛的無人駕駛汽車。它的使命是“開辟汽車新的行駛方式”。在Google看來汽車的本質是數據處理,是傳感器、中央處理器、操作設備的統一數據處理。而只有更精確的無人駕駛智能技術才能減少、避免全世界每年人為駕駛造成的120萬死亡事故。

特斯拉汽車成立于2003年,至今不過才十幾年歷史,產量也不過10萬輛,但特斯拉的股票市值遠遠超越了年產千萬輛的全世界最大的美國通用汽車公司。因為特斯拉不是僅僅要生產汽車盈利,它的使命是:“加速全球向可持續能源的轉變”。而這一使命適應代表著未來。挪威宣布2025年不再使用燃油汽車、德國在討論是否在2030年淘汰燃油汽車,中國也在研究燃油汽車退出時間表。特斯拉代表了未來,今后的汽車再也不會是汽油機、柴油機動力。

汽車當然是在道路上行駛的,但今天偏偏有一些無拘無束的年輕人要汽車飛起來。2009年3月飛行汽車Transition(飛躍)在美國實現首飛;斯洛伐克工程師Stefan Klein 研發的飛行汽車AeroMobil是最優雅美麗的車型,該車地面最大時速160公里,空中時速300公里,油耗15升,收起翼展幾乎與奔馳S同寬,可以輕松駛入車庫。這些飛行汽車公司的愿景是:“開辟空路時代”。飛行汽車不是夢,李書福今年6月24日收購了硅谷飛行汽車公司Terrafugia,要飛行汽車助力吉利的未來。

有史以來,汽車都是有數萬零部件,都是在工廠裝配線最后組裝完成。現在竟然有企業徹底推翻了傳統汽車生產模式,不要零部件廠,不要總裝廠,一次打印成型汽車。總部位于美國亞利桑那州鳳凰城的Local motors實現了3D打印汽車技術,并將其產業化,現在不但可以打印小型乘用車,還可以打印大巴。CEO約翰·羅杰斯說,他們的使命是:“今后將不再生產汽車,而是塑造汽車”

Google的WAYMO、馬斯克的特斯拉、Stefan Klein的飛行汽車、local motors的打印汽車橫空出世,給了我們什么啟示呢?

我們必須看到這四家汽車公司與20世界最偉大四家汽車公司的巨大差異,它們所做的正是顛覆性創新。

1

客戶價值發生了根本變化,給客戶創造了從來沒有的巨大價值。

傳統的汽車給客戶提供了空間移動,時間節省。但今天,Google提供的是無人駕駛、身心輕松,特斯拉提供的是節省能源、生態環保,Aoremobil帶給您無阻的交通、放飛靈魂的自由,Local Motors 則是節省大量耗材,完全的個性化……這一切都是傳統汽車所沒有與做不到的……

2

競爭方式發生了根本變化,原有的競爭方式根本不管用

傳統的競爭都是在同質基礎上的差異化競爭。所謂同質即所有車廠生產的都是汽油機、柴油機汽車,區別只是我生產的是4缸、你6缸,我的發動機直列式,你的發動機橫列式,我是5速變速箱,你是7速變速箱,你少了一些配置,我多了一些配置……今天則是沒有了燃油發動機,沒有了變速箱,沒有了司機,沒有了成千上萬的零部件,汽車不僅是地上行駛還飛上藍天……今天的競爭不僅僅是在同質化基礎上競爭誰做得更好,而是競爭誰更智能,誰更從來沒有的創新。

3

產業的性質發生了根本變化,原來的產業性質比重在不斷降低

汽車是什么產業?整整一個世紀,我們都將汽車定義為行走機械產業。今天,汽車還僅僅是行走機械嗎?它是智能產業,是新動力、新能源產業,是飛行產業,是3D打印產業,一句話是多產業、多技術的融合產業。

而引起這些顛覆性變革的人工智能、大數據、云計算、物聯網與工業化時期引起經濟、社會變革的工業機械技術、自動化技術有本質的不同。

面對汽車業的顛覆性創新,我們還不得不思考:為什么百年奔馳、寶馬、福特、通用沒有率先探索汽車發展的智能化、節能化、空路化、3D打印的新方向呢?

可能有兩個原因:一是保守現有利益。這些汽車公司都是燃油汽車最大的市場擁有者,都是傳統燃油汽車的獲益者,開辟新的汽車方向等于否定自己現在的市場與利益,這是一難。二者,正因為這些都是最大的汽車廠家,他們也都認為自己的規模優勢足可以阻擋一些小企業的創新探索。但歷史的變革、創新潮流是阻擋不足的。我們今天特別應該感謝Google 、特斯拉、Aoremobil 、Local motors公司,正是他們的嘗試、創新促進了傳統汽車大廠也開始汽車產業的全面創新,正是在這個意義我們也應該感謝吉利、比亞迪、奇瑞等業外公司造車,正是因為它們生產了性價比高的大眾車才逼迫傳統大廠汽車降價。

這是人類歷史上從來沒有遇到的變革之巨大、變革之不同。從古到今,人類社會經歷了農耕文明、工業文明,現在開始過渡到信息文明。今天變革的基礎是信息智能,就像工業社會需要不同于農業社會的工業管理理論一樣,我們也需要不同于工業社會的智能時代管理理論。變革的基礎和本質被顛覆的絕不僅僅是汽車產業,而是眾多產業,包括管理學教育乃至整個教育。我們豈能對大概率的變革灰犀牛視而不見。

如果技術、經濟、社會都發生了巨大變革,管理學不變行嗎?

在今天,我們都知道創新的重要,但我們講了太多的創新,為什么現實中還缺少創新呢?創新中最重要的是創新方式的創新,工業化時期形成的企業實驗室、公司研究所自給自足的創新方式亟需突破。近年來,世界上成功創新的企業都在實施:從企業內實驗室、公司研究所創新向平臺創新的轉變,從“研發”到“購發”的轉變,從單純自主向自主合作的轉變,從產業技術研究到跨產業、數字化基礎研究的轉變,……,我們不跟蹤、研究這些新的創新方式,我們的創新理論必然滯后。

在今天,我們都知道跨界融合,我們看到汽車產業是多個產業的融合,但我們的管理學理論一個重要的分析框架就是邁克爾·波特的產業經濟學。核心競爭力的提出者加里·哈默爾說,“今天,產業的邊界正在變得模糊化,各行各業之間的界限越來越不清楚。事實上,我認為不應該在使用產業這個詞,因為它已失去了實際意義。這是一個十分危險的詞,因為它會使公司局限在過去的產業之內,分不清誰是競爭對手。”C.K普拉哈拉德也說,“今天許多行業已經漸漸走上了融合的道路……我們已經不大容易去區分某項產品屬于何種類別,每項產品對于消費者有什么不同意義。比如個人電腦是屬于哪一類產品?它的主要功能是家庭娛樂、工作、休閑、還是輔助生產工具?其實都正確,只不過要看當時使用的目的來決定。”我們的管理學亟須突破單一產業經濟的基礎。

再如戰略,我們當然承認邁克爾·波特的戰略理論的歷史地位。他的《競爭戰略》、《競爭優勢》、《國家競爭戰略》一時洛陽紙貴。但我們必須看到邁克爾·波特的戰略本質上是工業化時期技術、產品相對穩定時期的現有市場競爭戰略,本質上是如何做好確定性的技術、產品。

時過境遷,今天是WUCA時代,是充滿不確定的動態復雜時代,我們再也不能單純的只看到現有市場對手的競爭,我們今天最大的對手是時代變革、是新生的趨勢。我們需要的是現有市場競爭、新生市場轉型、未來市場做準備的多重戰略思考。需要的不是一成不變的僵化戰略,而是彈性能力、多元準備、實時決策、追蹤調整的戰略。

還如文化。我們都看到了特斯拉的成功,但以馬斯克為代表的特斯拉為什么能夠成功呢?馬斯克說,特斯拉的文化是他們最偉大的資產,特斯拉的企業文化是:做不可能的事,遵循第一原理,快速行動,持續創新,像主人一樣思考,我們全力以赴……

在這里做不可能的事不是蠻干,而是遵循自然規律第一原理前提下做別人認為困難,別人認為不可能的事。

我們的管理學研究、教學中很輕視企業文化,認為它是不能直接帶來金錢的虛的東西。偉大的目標才能產生偉大的動力,企業的愿景、價值觀是企業的目標導向和動力源泉,靈魂有時比肉體重要,指南針有時比地圖更準確;同時文化也是偉大的能力,是滲透在企業的技術、產品、生產、營銷、服務所有環節的力量。一句話,Google、蘋果、亞馬遜、Facebook、微軟、華為、海爾的成功首先是文化的成功,必須深入研究這些偉大公司的文化基因。

著名文化學家、牛津大學教授西奧多·澤爾丁針對21世紀經濟與文化一體化趨勢,明確提出商學院教學應該適應這一趨勢,MBA首先應該是MCA。這里的C是指Culture、Civilization、Communication、Co-operation,可謂一語中的。

不能不說管理與決策。工業化時期管理的主要目標是效率,是最大化的使用現有資源,減少成本產生的效率,今天即使談效率也是創新帶來的效率最大。管理的目標既要實現現有資源的效率,更要放在促進價值創新創造更大效率。同時管理的目標還在于升華人性、賦能員工。

在今天,我們看到一切生產都將逐步過渡到智能化的生產,一切產品也將是智能化的產品,那么人機共存的生產,甚至無人工廠的智能生產管理與工業化時期全人工的機械化生產管理能一樣嗎?人機混合思維的決策與傳統工業化時期只是人做決策能一樣嗎?

奠定在智能化基礎上的人機共存生產、混合思維決策的管理絕不同于奠基在工業化基礎上的管理。

更重要的是,在今天生產的主體即管理的對象都發生了根本的變化。

“誰是生產主體”這個問題在20世紀是是天然自明的,當然企業是唯一的生產主體,一切產品、服務都由企業提供。可在21世紀的今天,再僅僅認為現有形式的企業是唯一的生產主體,我們可能從根本上就狹隘了生產,狹隘了產品,狹隘了更廣闊的生產力量。

農業社會的手工生產有作坊,工業社會的規模化、機械化有流水線的企業組織,后工業社會的3D/VR/ AI有相應的創客組織,互聯網下有網絡化的平臺組織。

所以,在今天這樣一個時代,現有形態的企業需要持續升級突破,以變得更柔性敏捷、更員工賦能、更無縫整合,所以無邊界、扁平化、去中心化、阿米巴、自組織、合弄制等組織變革應運而生。

概言之,除了現有企業的進化優化外,各種創客、各種平臺及生態組織更應是未來重要的生產主體,且這些新興、新型的生產主體與工業化以來形成的企業主體有許多不同的特點、不同的發展路徑,我們要深入研究這些新的主體,推動和促進其發展,才能從根本上提高全社會經濟系統發展能級與成效。

在今天大變革背景下,管理涉及的生產、制造、物流、服務、營銷、品牌等理論也都需要與時俱進的重新審視、不斷創新。在這里不一一贅述……

我不是歷史虛無主義者。

這是管理學的相對論時代。

我們并不否定經典管理學理論的歷史價值,也不否定其現實價值,不否定對其的繼承性。就像我們不會因為有了愛因斯坦的相對論就否定牛頓的經典力學。但是,我們必須看到就像牛頓的經典力學在高速大尺度空間缺乏適用性一樣,單一的經典管理學理論也不足以適應今天人類歷史上從未有過的變革實踐。

總之,我們應該看到,智能化、大數據、云計算、物聯網等引發的技術變化、經濟變化與社會變化對管理目標、管理對象、管理內容、管理理論、管理方式都提出了眾多挑戰。我所說的具體挑戰內容不見得正確,但我真誠的呼吁:我們的管理學不能固步自封,我們的管理學不能閉門造車,我們的管理學不能急于建立比肩世界的理論體系,而要深入變革的實踐、創新的實踐,在實踐中汲取鮮活的思想,推陳出新,引領并服務于實踐。

如需轉載,請務必注明原文作者及公眾號名稱:Seven_Ocean


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